錢晟

說說觀點,談談學到的事。

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標籤: 讀書 (page 1 of 6)

Think and Grow Rich – Desire

如果沒記錯,台灣應該翻譯做思考致富,雖然名字沒錯,但書名讓人很難願意翻閱。可實際上,這本出版在1937年的Think and Grow Rich,即便放在當前,一點不過時。

這本書是成功學大師Napoleon Hill的著作,而且和一般成功學著作不同的是,這是他花了大量時間訪談成功人士的筆記彙總,而不是一般YY的成功學,也獲得很多成功人士的推崇。

書裏的第一個秘訣就是Desire,要成功,你必須足夠渴望對於想得到的事(或錢),所以作者要求讀者寫下明確的目標(什麼、何時、願意付出的代價),並且每天朗讀,投注情感地朗讀,也許很多人會覺得很蠢,單單是朗讀能有什麼意義?但試想,朗讀的過程就是投射自己的形象在目標上,只有足夠想,我們才能有長期、強大的執行力,甚至我們可以說,不是這樣引發的執行,都是片段的。

想要成為富有的人,可以,但是不是準備好付出自己的全心全意?又或者想成為一流學者、廚師、音樂家,你打算拿什麼交換?甚至說到底,如果一生只能求一項事成,你是否已經有足夠強大的心理素質?

火雞的錯誤歸因

《黑天鵝》講過一個有趣的故事,說出了歸納法的危險。一隻火雞,主人每天都給他投餵食物,它就歸納出「主人每次來,必定是投餵食物!」好多好多天這個理論都是對的,一直到感恩節這天,火雞悲劇了。

這也可以說是人工智慧最大的問題,雖然數據顯示明天還有食物,但如果沒有適當地用演繹法補充,很可能我們就會做出一樣的悲劇決策。

高效能人士都有的五個習慣 – 決策

決策是一種判斷,是若干方案中的選擇。所謂選擇,不是「是」與「非」的選擇,最多只是「大概是對的」或「大概是錯的」之間的選擇。而絕大多數的選擇,都是任何一項方案均不一定要優於其他方案的選擇。

-高效能人士都有的五個習慣

如果是明確的是非題,事實上這稱不上是決策,頂多是一種價值判斷,我認為體悟到這點是很重要的,我們每天都做出很多判斷,但是大多數都幾乎是機械式行為,比方說固定買咖啡、晚上散步回家,這些都不是這裏說的決策。

但是決策同樣需要有價值觀,提出自己以及團隊成員的見解,也就是「尚需驗證的假設」,然後透過事實驗證假設,最後執行,才是有效的決策。

一般人做過最重要的決策,就是買房子和結婚,但很多人在買房子的時候,花的時間甚至沒有貨比三家買衣服電腦來的久,這往往是因為決策太過困難,而透過隨便決定來降低壓力,但很可能賠上的是一輩子的財務負債。

當我們面對一項充滿不確定因素、足夠重要的決策事項,不妨參考杜拉克的建議,思考五個決策的重要條件:

  1. 要瞭解問題的性質,這是一個經常性問題或是一個一次性問題。
  2. 明確解決問題的界線,也就是邊界條件。
  3. 仔細思考解決問題的正確方法、條件、步驟、妥協。
  4. 確保決策方案可以執行。
  5. 隨時注意反饋,關注成果。

我認為最後一點最重要,不管我們如何做了決策,都必須持續注意反饋,畢竟我們要的是結果,而不只是決策。

高效能人士都有的五個習慣 – 什麼是經理人

在一個現代組織裡,如果一個只是工作者能夠憑藉他的職位和知識,對該組織富有貢獻的責任,因而能實質地影響該組織的經營能力及達成的成果,那麽他就是一位經理人。

-高效能人士都有的五個習慣

其實我更喜歡中國翻譯的名字《卓有成效的管理者》,而不是《高效能人士都有的五個習慣》,一方面覺得這書名太長,一方面感覺把這樣一本富有思想的書寫得像是一本騙稿費的實做書實在很可惜,但還好,內文的翻譯無損書本內容的優秀。

我們在職場上,並非所有的管理人員都是經理人,而有很多沒有下轄部屬的人,事實上都是重要的經理人,其中的差異就在是不是知識工作者,與是不是能真正有所貢獻,影響組織的經營;比方說,工廠的領班,他們往往只是監工,他們管理別人的工作,卻對於下屬的工作方向、內容沒有責任與職權,他們與過往的勞力工作者沒有差異,評估他們的工作方法也仍然是「是否把事做對」,而與「做對的事」無關。

看看現在社會許多工作者,同樣的崗位,有人會把自己的高度拉昇到經理人,有人則讓自己被定位在螺絲釘、工具的角色,固定產出可以規格化的產物,從經營企業的角度來說,之所以沒有用機器取代這些人力,我認為單純只是現在機械不夠發達,就如同手工並非必然比機器好,我們的工作應當產出功勞,而非苦勞。

現代職場工作,即使沒有下屬,也永遠應該像個經理人一樣思考,只有時時關注自己的外部價值,才能知道什麼是「對的事」,進而在職場上找到自己的定位和成就感。

高效能人士都有的五個習慣 – 要事優先的力量

最近在重讀杜拉克的《高效能人士都有的五個習慣》,書裏花了一大章節談要事優先,同樣的觀念,在《與成功有約》裡面也有提到,但我覺得杜拉克說得更好,更具有操作性。

杜拉克說了一個故事,關於一位製藥公司的總裁在11年的時間裡把公司從國內的小企業帶領成為國際級大公司的過程,這位總裁一共推動了三個重大決策:

  1. 訂定未來的藥品發展方向,瞄準未來而不是追趕對手。
  2. 跟隨某國家的健康保險制度開發市場,而不是與同業競爭。
  3. 改變業務結構,配合各國的醫療福利政策。

這位總裁將三項策略依序達成,最終成就了難得的成長。策略自身的智慧不看,「依序」其實發揮了強大的力量,我們往往沒有勇氣在職場上挑出真正重要、有價值的事,以至於只能做出平凡的成果。

有人會說,他的工作環境不允許他只做最重要的事,但實際上他也不知道自己工作最重要的產出是什麼,如果不知道自己的工作為何重要,有什麽道理說環境不允許自己做重要的事呢?

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