錢晟

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高效能人士都有的五個習慣 – 決策

決策是一種判斷,是若干方案中的選擇。所謂選擇,不是「是」與「非」的選擇,最多只是「大概是對的」或「大概是錯的」之間的選擇。而絕大多數的選擇,都是任何一項方案均不一定要優於其他方案的選擇。

-高效能人士都有的五個習慣

如果是明確的是非題,事實上這稱不上是決策,頂多是一種價值判斷,我認為體悟到這點是很重要的,我們每天都做出很多判斷,但是大多數都幾乎是機械式行為,比方說固定買咖啡、晚上散步回家,這些都不是這裏說的決策。

但是決策同樣需要有價值觀,提出自己以及團隊成員的見解,也就是「尚需驗證的假設」,然後透過事實驗證假設,最後執行,才是有效的決策。

一般人做過最重要的決策,就是買房子和結婚,但很多人在買房子的時候,花的時間甚至沒有貨比三家買衣服電腦來的久,這往往是因為決策太過困難,而透過隨便決定來降低壓力,但很可能賠上的是一輩子的財務負債。

當我們面對一項充滿不確定因素、足夠重要的決策事項,不妨參考杜拉克的建議,思考五個決策的重要條件:

  1. 要瞭解問題的性質,這是一個經常性問題或是一個一次性問題。
  2. 明確解決問題的界線,也就是邊界條件。
  3. 仔細思考解決問題的正確方法、條件、步驟、妥協。
  4. 確保決策方案可以執行。
  5. 隨時注意反饋,關注成果。

我認為最後一點最重要,不管我們如何做了決策,都必須持續注意反饋,畢竟我們要的是結果,而不只是決策。

高效能人士都有的五個習慣 – 要事優先的力量

最近在重讀杜拉克的《高效能人士都有的五個習慣》,書裏花了一大章節談要事優先,同樣的觀念,在《與成功有約》裡面也有提到,但我覺得杜拉克說得更好,更具有操作性。

杜拉克說了一個故事,關於一位製藥公司的總裁在11年的時間裡把公司從國內的小企業帶領成為國際級大公司的過程,這位總裁一共推動了三個重大決策:

  1. 訂定未來的藥品發展方向,瞄準未來而不是追趕對手。
  2. 跟隨某國家的健康保險制度開發市場,而不是與同業競爭。
  3. 改變業務結構,配合各國的醫療福利政策。

這位總裁將三項策略依序達成,最終成就了難得的成長。策略自身的智慧不看,「依序」其實發揮了強大的力量,我們往往沒有勇氣在職場上挑出真正重要、有價值的事,以至於只能做出平凡的成果。

有人會說,他的工作環境不允許他只做最重要的事,但實際上他也不知道自己工作最重要的產出是什麼,如果不知道自己的工作為何重要,有什麽道理說環境不允許自己做重要的事呢?

意識形態給出力量,也帶來限制

《左傳》有一個故事很有意思,說的是安葬蔡平公的時候,太子沒有站在對的位置,魯國的昭子知道了,就說:「蔡國大概要亡國了,就算不亡國,這個新國君也保不住君位了。」後來果然,太子繼位以後沒能保住君位。(故事可以看這

你可能很驚訝或不相信禮在古時候有這麼大的意義,但我認為是有的,因為古時候,所謂國家,也就是人數多而不親的「家」,所以有君君臣臣父父子子的關係,這種細緻的定義、安排,不就是一個家庭裡面,依照長幼尊卑安排的關係嗎?

這樣的「家庭關係」,在獨尊儒術以後只有更強烈,更加透過形式讓每個人都演好自己的角色,如此以來,君主的權力便有所節制,因為如果君主不能做好君主該做的事,從儒家來說就有了推翻的基礎,孟子就對齊宣王說:「臣只聞武王誅殺獨夫民賊紂,未聞其以臣弒君也。」

但同樣地,禮和儒也為君主提供了很好的統治理由,就如同西方也曾經倡導君權神授,當君王將建立的基礎立在第三方,事實上就也把部分權力的合法性交了出去,也因此,在中世紀裡面基督教和歐洲國王常常不可切割,卻又彼此看不順眼。

國家和人權一樣,都是因為我們「相信」而存在,它存在得如此真實就是因為這世界給我們足夠的複雜細節,足以讓我們堅信不移,但一旦論述不再真實,一切也會如同沙子堆起的碉堡一樣脆弱

願景、CEO、與產品經理

如果你週末想去宜蘭,你可能到了當天才決定搭客運、火車或是開車,而如果你想去俄羅斯,很少人會說走就走,而如果你想去的是聖母峰,你不但要預先訂好行程,還得接受體能訓練。

但我們很少能直線走向目標,我們必須深刻理解地理環境、實際需求、以及盤點我們擁有的資源,然後才能做出正確的決策。

CEO的工作正式如此,產品經理亦復是,並非往產品經理的臉上貼金,但產品經理的工作就是在變化遠小於真實商業環境的前提下,做出類似CEO的決策,雖然局部,但跨部門、企業、職能,必須求成、不問手段的特點是完全一樣的。

甚至帶著團隊往前走的工作,也非常雷同,一個優秀的產品經理不但要能畫出PRD、理解商業意義,更重要的是讓團隊也一樣理解,當需要提出不合理的需求,要能說出階段性任務;需要啟動成功率不高的任務,要能拿出后羿射日的氣魄;最後,要能為任何一個團隊成員提鞋子,只要目標能達成,一切都只是手段。

管理者不應該抱怨團隊

前幾天和朋友吃飯,聊到我對團隊的看法,我說這不是一個狀態的問題,而是一個哲學問題:團隊表現不好,要不是管理者沒有投入足夠教育,要不就是沒有讓不適任的人離開。

假設團隊成員和團隊文化不合、能力不足,不能主動學習、承擔,那管理者就應該主動fire成員,如果這點成立,那麼團隊成員應該都是有足夠能力擔當工作,那麼所有工作不理想的情形,都可以簡化為教育不足,可以從兩個面向來看:

  1. 對目標認識不足。
  2. 對工作技能掌握不足。

無論怎麼說,這都是管理者的責任,面對團隊成員的不成熟,管理者理當概括承受。

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