錢晟

說說觀點,談談學到的事。

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標籤: 產品設計 (page 1 of 3)

產品迭代的方法

產品的目的、使用者、價值,如果不知道,產品經理該做的事就就是繼續當個人類學家,好好了解你的場景、用戶。

但即便產品經理要打造一個自己用的產品,時常還是會遇到阻礙,甚至發現「產品不符需求」,為什麼呢?我認為是產品迭代的方法錯了。

為了滿足痛點,在確知產品需求之後,該做的事有三件:

  1. 針對場景展開Brain Storming。
  2. 為需求確認優先級。
  3. 執行工作清單。

針對場景展開Brain Storming

很多人對Brain Storming有很特殊的想像,覺得一定要有很多人參與,但事實上當理解產品目標的人不多、產品簡單的時候,拿出一張白紙寫下產品核心的目標,四周依著直覺寫下相關的想法,檢視一次,再從外圍寫下一圈相關的想法,反覆兩三次,就可以得到許多本來沒有想到的問題。

重新依照主題整理,並且依需求複雜程度決定是否再拿次要的主題發想,就可以整理出一份完整的需求清單。

為需求確認優先級

問自己:「這個需求沒有能不能滿足主要場景?」

如果可以,就不是最重要的需求,先排出非有不可的需求,第一個版本頂多就做這麽多,甚至可以找用戶再確認一次,刪去更多不必要需求。

但沒有排上第一個版本的需求不是真的刪去,列入Backlog,隨著產品發展,Backlog可能很快就可以排出接下來兩個版本的內容,讓產品發展更平穩。

執行工作清單

很多產品經理只做到確認需求,卻無法落地,差異就在有沒有把需求轉換成工作清單,並且一一執行、確認,其中除了需要開發產品的業務,更重要的是成果,例如ERP,需要使用者 + 系統才能真正閉環,就必須把關注的目光延伸到「使用者的線下行為」,如果流程有問題,產品其他設計都是白費、毫無意義。


了解用戶主要場景後,產品經理應該花時間深化需求,發散需求後安排優先序,產品才能有型,而唯有細緻安排工作,反覆驗證實際產品應用場景是否如同推想、訪談,最終才能滿足用戶真實的需求。

做個landing page來看看

從空想到夢想成真的巨大鴻溝,我們只能靠實做來填補,但我們不一定要每次都做到想像的100%才能知道答案。Google Venture出的Sprint一書就透過五個步驟快速prototype一個想法,看看產品的思路是否能滿足市場。

如果只是想知道產品「有沒有可能」滿足市場,製作一個完整的landing page是更好的方法。

landing page不受系統、外部可行性、成本的限制,產品可以用最好的一面吸引目標族群,加上facebook、google關鍵字廣告,就成為恰到好處的消費者量化問券,消費者如果願意點擊廣告,表示素材是成功的;如果願意留下email供你聯繫,表示landing page的idea是成功的;但產品是否成功?很難說。

landing page的點擊、轉換高,和產品能帶來高點擊、轉換是兩件事,我們能從landing page學到最重要的事,是產品和潛在顧客媒合失敗,當landing page做最完美的情況和潛在消費者溝通依然失敗,那麼恭喜你,在產品尚未落底之前,你已經可以考慮修正你的產品或目標族群了。

產品關了不是壞事

一家持續進步的公司,總有幾個產品會面臨淘汰,捨不得停損的公司往往無法集中精力完成重要的事,而且也無法理清對消費者最重要的事是什麼,終究難以找到成功的支點。

今天和一個朋友談及,身為產品經理,看著自己的產品隨著場景不同失去意義,該如何調適自己的心態。

我說,你應該極力拋去,拋去過去做得成功的,也拋去曾經失敗的,你應該學會看透事時間和空間,在當時你開發這個產品的時候,場景如何?目的為何?最終成效如何?你如何優化、如何執行?這些是你和公司一起學會的,也許時空背景不同,這個產品已經不再具有意義,但這並非否定你個人,反之,這意味著你成長了,習得經驗;公司也往前了,了解業務發展的方向。

據說癌細胞就是該死亡卻沒死亡的細胞,反而吸收大量養分,卻無法達成預期的功能,因此壓迫了正常器官,造成身體極大的損害。不能新陳代謝,對於一家企業的壞處不亞於無法成長,有時候,停了一個產品比開發一個產品更有意義。

迭代思維

這幾年很多人都在談互聯網思維,我認為他們在談的,其實是迭代思維。

因為互聯網的產品不像實體,上市之後一有問題就可以改,改不好可以再改,產品沒有回收問題(大多數場景成立),甚至,還可以透過灰度發布只讓少數用戶看見新版本的產品,藉此測試成效。

這也不是一開始互聯網產品設計就有的概念,在2000年,人們習慣瀑布式的產品設計,雖然到了可以不停迭代的環境,卻一時無法適應,還是覺得要把場景一次想足,把設計塞滿每個角落,等到產品上市,環境已經改變,最好的設計已經成為過時的設計。

事實上,迭代思維就如同現在常談的敏捷開發,只是套用在各種不同場景而不侷限在系統開發,當我們設計一個複雜的業務模式,應該在每個階段都交付部分可操作的產品,讓使用者體驗,而不是到最後拿出產品,才發現一些基礎假設都不對,反而在每個prototype裡面,我們都有機會發現做得更好的機會,把產品把握得更好。

了解場景才能改善體驗

一個大型產品應該如何改善體驗呢?我認為應該從場景著手。

羅列出來你和消費者互動、交互的場景,這是最值得優化的場景,當你深掘,便會反過來發現需要優化消費者看不見的場景,藉此,消費者就成為產品的核心,就算把握不好,也不至於偏差。

以電商來說,消費者經歷首頁、商品列表、商品詳情、購物車、結算頁,這是最單純的流程,這幾個頁面分別承載了消費者識別平台、查找商品、確認商品細節、確認購物清單、支付結算等大流程,而從主動找想要的商品、被外部活動吸引、純粹逛逛打發時間,又可以再拉出一個不同維度的場景。舉例來說,消費者可能來主動找尋想要的商品,在首頁,產品應該要讓顧客可以快速找到搜索;消費者如果被外部活動吸引,首頁則需要做好承接,用類似的視覺讓顧客快速找到想看的活動。

每天的運營、數據,都反應著消費者如何看待產品,而產品的優化,就應該環繞消費者的觀點投入資源。

如果消費者總在搜索框找衣服,第一步我們就應該試圖滿足服裝的需求,甚至在首頁多擺消費者可能有興趣的服飾以及相關產品,但進一步,我們應該分析消費者搜索衣服的背後目的是什麽,也許是一個火熱的話題引起消費者的關注,那麽這個話題的受眾可能和我們的消費者緊密相關,可以考慮在這個平台投放廣告,方便消費者來到網站上消費。

值得留意的是,我們應該站在「方便消費者」的被動心態推廣,這樣的推廣就像是飯店提供機場接送服務,而一般的無差別廣告,則猶如機場攔街拉客的飯店業務。場景不一樣,就什麼都不一樣,就好比我們在餐廳會上廁所,但我們卻不會在廁所裡面吃飯。

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