錢晟

說說觀點,談談學到的事。

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標籤: 企業經營 (page 2 of 3)

銷售大師的三個觀念

吳軍老師最近談了王曉峰(mobike創辦人)說的三個觀念,我覺得極好,整理出來給大家。

銷售的本質————把錢收回來

工作幾年,主要都在電商平台,因為電商已有非常成熟的支付體系,所以收錢回來相對容易,尤其信用卡、貨到付款,到款時間都非常穩定。但少數在供應商端,做2B生意的經驗,反而深刻覺得收錢回來很重要。

賣保健食品的時候,我們的通路以Yahoo!購物中心、MOMO、PayEasy、東森以及幾個實體門店為主,請款周期從1個月到9個月不等,對於一家小公司,資本幾乎全卡在應收帳款,即便有好產品,也很可能因為周轉不足而倒閉或缺貨。

到了中國,原以為收款應該更難,沒想到所有線上金流,包含各銀行,標準都是隔天到款,貨到付款多數都在3天到一週結算,難怪中國小商家蓬勃發展,而且能憑著極低的毛利獲利!

持續的生意———把顧客買的東西用光

在保健食品這行尤其如此,不管是否有效,只要顧客庫存多到一個可以屯貨的程度,終究會暫停消費。

台灣很多健身房都不在乎顧客是否固定運動,覺得如果不來反而省了成本,事實上這無異是寅吃卯糧,到了年底續約,如果顧客去健身房次數寥寥可數,怎麼可能續約呢?

商品和服務要讓消費者有面子

這不單只是好不好看的問題,面子關乎的是外人如何看待我們的顧客。比方說買iPhone,是一種品味的象徵(但不必然是好品味),也表達了收入層級;去全聯,不只是表達省錢,也表達消費者精打細算的形象。

有沒有面子是認知的問題,我們要讓顧客買之前覺得買了會有面子(顧客覺得別人會正面看待),買了之後也要讓顧客覺得自己很有面子,如果一個時尚品牌衣服很好看,但穿兩次就破洞起毛球,顧客就不再覺得有面子,即便喜歡這樣的款式,也可能挑選別的品牌。

我第一份工作就是銷售,是面向企業的B2B銷售,賣的是企業福利金,讓企業福利e化,當時第一步是簽約,但要到企業付錢第一次購買福利金才算業績;年度考核,則不僅僅看企業賣了多少,更看使用率,因為企業員工如果不用,隔年就很難續約;為了讓企業有面子,當時我們和全國10000多家商家簽了聯合的福利卡,讓企業員工出示卡片享受優惠。

當年的有幸參與這個優秀的銷售團隊,竟巧合有同樣銷售理念!

大公司的決策難題

最近看Amazon 2015年年報,感觸很多,其中一段在談決策的困難:

Bezos說,決策有兩種,一種可逆,一種不可逆,面對可逆的決策,經理人應該快速由有經驗的人判斷決策,保持敏捷靈活;另一方面不可逆的決策,只能用嚴謹的方法論反覆測試、討論。公司規模越大,因為用戶數大、獲利模式成熟,許多決策都屬於不可逆,甚至別的公司可逆的決策,在大規模的公司也是不可逆的。

Bezos明白這樣的困難,並且堅持要突破困難決策的緩慢,真的很厲害,而遠小於amazon規模的我們,應該更努力,面對可逆的決策勇敢嘗試,把握小公司的彈性。

amazon 2015年報:http://phx.corporate-ir.net/phoenix.zhtml?c=97664&p=irol-reportsannual

專業、管理、領導

一個好的工程師,可以提供比其他工程師更多的戰力(沒錯,有些工作只有專業度足夠才能完成,但是在足以滿足目標的前提,是可以簡化為戰力的),但是當3個工程師一起工作,如果能發揮2.5倍的戰力量,那已經萬幸;大多數的時候,戰力都會在溝通的過程中消逝。

管理的做法就是運用各種方法,勉為其難地讓邊際效益不要太過急遽地下滑。管理縝密的公司,越靠近基層的員工,使用手的比例就越高、思考就越少,由於幾乎都是管理層在評估戰略,讓組織的方向可以一致,所以往往企業人數多了,便需要管理。但穩定的反面,也讓組織效率低落(但仍然比一片混亂地工作更有效率),如同恐龍,一個意念傳達到末端常常失真或是費時。

領導傳遞的往往是目的而非手段,讓組織每個人發揮自己所長,在協作的同時,具備一定的決定權,領導人則扮演燈塔的角色。所以當管理者具有領導人特質的時候,他們便可以指引組織方向,而非指示組織的方向,讓官僚的缺點大幅降低。

最厲害的領導者莫過於耶穌、佛祖,信徒雖然散佈世界各地,可他們總能做該做的事,教宗只要稍微輔導(扮演管理者的角色),便足以讓偌大的組織運作正常。

京瓷哲學:做對的事

很難想像,真的有公司用哲學理念做事。

我接觸過的大多數公司是人治,也就是說管理層常常缺乏正當性,沒有統一的標準,也沒有可依循的對錯,但大多數是可行的,這完全沒錯,在拓展事業的過程中,知道對的是什麼就好,為什麼對常常是模糊不清的,我曾覺得,所有公司大概都是這樣吧。

京瓷哲學給了另一個框架:經營企業,要做對的事,什麼事情對,就靠一致的價值觀。每個人在京瓷都有一本員工哲學手冊,而京瓷哲學就是詳細解釋京瓷公司哲學的書,透過有架構、核心思想的手冊,讓全體員工都能有一樣的價值觀。

但是每個人家庭不同,京瓷的員工總是有人到最後還是保持與公司不同的價值觀,京瓷選擇讓這些員工尋找適合自己的崗位,而不強求。即便是優秀的幹部,如果面對一件事,不能保持和公司一樣的判斷,那麽產生出來的力,便不能一致地往公司成長的方向走,那麽公司就走不遠,只能放生。

在經營公司這麽現實的事,京瓷竟然能保有實現自己想法的浪漫,真的非常特別,令人印象深刻。

接納員工意見

公司應該接受員工各式各樣的意見,只要是真心為事情好,都應該接受每個人提出意見。

如果員工不夠優秀,以至於不能聽取他的意見,那就放生他吧。
如果員工不值得信任,以至於不能聽取他的意見,那就放生他吧。
如果員工固執不可理喻,我們應該試著說服他,但是不管是否能說服他,做了決策以後,他得像堅持自己的見解一樣,堅持做我們共同的方向,不同還是放生他吧。

如果員工噤聲不談自己的看法,慢慢地員工們就會流露看好戲的心理,所以,如果無法讓大家往相同的方向前進,就放過有不同想法或是不說出真實想法的員工吧,他們適合別的公司,一切沒有好壞,只是不合而已。

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