錢晟

說說觀點,談談學到的事。

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標籤: 企業經營 (page 1 of 3)

司法制度不打算刨根究底

如果司法是追求真相,就不應該有上訴的盡頭,因為即便是三審後的判決,仍然有可能有冤枉,但我們不管,為什麼?因為司法制度終究是息事寧人的工具。

那能不能一審就算了?也不行,就算只是做做樣子,也必須讓訴訟的雙方認同,心服口服,即便是冤獄,三審定讞也該認了,這樣判決才能有它息事寧人的功能,如果隨便了事,不服法院判決的比例就會提高,漸漸法官的權威就不在了。

所以當案件不大,先進國家多半都有調解委員會,雙方達成協議的效力等同法院,比較社會資源還是得省,沒必要讓每件事都鬧上法院。

其實企業在調解團隊、決定分工也是一樣的邏輯,之所以設立初階主管,就是希望發生爭端的時候,初階主管可以先行協調,尤其跨部門溝通,不管結果是否公平,能促進項目推進,而且讓各部門和和氣氣繼續往前的主管才是老闆們心中的左右手,而每件事都得吵到總經理面前的主管,就算贏了面子,也必然失去裡子。

企業老化的一隅

企業變得跟不上潮流,原因太多了,正如安娜卡列寧娜的開頭:「幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭則各不相同。」我們也很難說衰退、老化猶如老年癡呆的企業是如何走到這步田地,但前幾天聽過一個說法,值得參考。

一家企業能活到老化,必定曾經經歷過成功,否則我們就會平淡地看待它,因為不曾成功的企業反應慢、不努力是正常的,不值得關注,而且我們也難以區分它是否老化,因為一家活得很久而沒有獲得成功的企業,我們無從了解它是否從未年輕過。

而一家曾經成功的企業,就有一個明確的脈絡了:它有一個某時代的成功方法論。

為什麼說是某時代呢?隨著時代變遷,各行各業都發生很多生意本質的變化,越是通用的成功方法,越是成為形而上,也就是俗稱雞湯的產物,而我見過的成功的企業,都曾經具有一個可複製、可擴大的成功方法,當年它們的成功,都建立在這個成功方法的快速擴展,這DNA滲入的越徹底,這家企業當年就越成功,試想,當年最會養馬、排版印刷的企業,有多少成功轉型?

越是專精,就越是造成企業難以適應變遷的環境,說當年滅絕的恐龍有點失禮,但從生物觀點來看確實如此,恐龍是因為做為一個生物,改變自己太難,但一家已經快速運轉的企業,就像時速的火車。歷史上也有像IBM成功轉型的企業,但這就像The Structure of Science Revolution裡面談到的典範轉移,沒有一場轟轟烈烈的革命,談何容易?

員工和企業的關係

  1. 利益共同體:你出錢,我出力,也就是說你出多點錢,我就出多點力。
  2. 事業共同體:你可以少給點錢,但我要股票,事成之後,我可以分紅,你如果做不成,我的收益也會明顯變少。
  3. 命運共同體:你少給點錢,但我要加碼認股,你的未來就是我的未來。

我們工作的時候,大多數和企業的關係都是利益共同體,但你的心態願不願意做為事業共同體,甚至是命運共同體呢?如果不願意,又要如何要求企業給你合夥人的待遇或是賞識呢?你說你如果有了身份,自然會有相應的努力,但事實上,只有你有足夠的投入,公司才會邀請你做合夥人,換做是你,你也是如此決策的吧。

事實上我們投入一家公司有兩個機會成本,一個是錢,一個是時間,我們當然儘量挑選金錢收入高的公司,但我們投入的時間,事實上性質更像股份,只是求的不是公司大發利市,而是希望自己透過企業的努力可以學習成長,而更好的自己,就是我們累積的最好的資本。

從這個觀點來說,我們工作的企業就是我們的命運共同體,只是我們是否自知罷了。

嘗試的成本與收益

嘗試新事物,直觀來說最大的成本就是失敗,失敗除了有資本損失,往往損失最嚴重的是時間,一不小心就浪費了衝刺最好的時光。

但更深入來看,嘗試很少能完全失敗,通常是帶有成果的不成功,也就是說消費者買單,但效果不如預期,很多人會產生賭徒心理,把沈沒成本看得太重,導致不斷對錯誤的方向投入過多資源。想避免過度投入,只能在立項之初就訂定成功標準,沒有達標都是失敗,但失敗的案子並非不能再次嘗試,只是應該平等地與所有其他「可能性」一起比較,決定是否再次立項。

看起來嘗試是件高成本的事,但成本更高的應該是不嘗試,不嘗試意味著不會失敗,但也就不會改變,無論世界如何變化,不嘗試、不實操的企業就是在時間長流中漸漸消逝,更不好的是養成了不求改進的習慣,長期直接影響企業看待機會的態度。

那麽嘗試的收益呢?無論成功與否,嘗試都如同前面說的,會為企業帶來一種新氛圍,即便沒有成功,也會刺激企業內部創新的活力,另一方面嘗試新項目也往往可以帶著組織認識新的管理方法、新的市場,這種潛在的學習與改變,價值是無法衡量的,積累到一個程度,就有可能在某次嘗試中產生質變,進而帶領一次大的創新。

至於像Google的20%的自由創新影響力有多大,這樣的自由嘗試能給組織多大價值,推薦大家看看這個TED,體會一下。

了解場景才能改善體驗

一個大型產品應該如何改善體驗呢?我認為應該從場景著手。

羅列出來你和消費者互動、交互的場景,這是最值得優化的場景,當你深掘,便會反過來發現需要優化消費者看不見的場景,藉此,消費者就成為產品的核心,就算把握不好,也不至於偏差。

以電商來說,消費者經歷首頁、商品列表、商品詳情、購物車、結算頁,這是最單純的流程,這幾個頁面分別承載了消費者識別平台、查找商品、確認商品細節、確認購物清單、支付結算等大流程,而從主動找想要的商品、被外部活動吸引、純粹逛逛打發時間,又可以再拉出一個不同維度的場景。舉例來說,消費者可能來主動找尋想要的商品,在首頁,產品應該要讓顧客可以快速找到搜索;消費者如果被外部活動吸引,首頁則需要做好承接,用類似的視覺讓顧客快速找到想看的活動。

每天的運營、數據,都反應著消費者如何看待產品,而產品的優化,就應該環繞消費者的觀點投入資源。

如果消費者總在搜索框找衣服,第一步我們就應該試圖滿足服裝的需求,甚至在首頁多擺消費者可能有興趣的服飾以及相關產品,但進一步,我們應該分析消費者搜索衣服的背後目的是什麽,也許是一個火熱的話題引起消費者的關注,那麽這個話題的受眾可能和我們的消費者緊密相關,可以考慮在這個平台投放廣告,方便消費者來到網站上消費。

值得留意的是,我們應該站在「方便消費者」的被動心態推廣,這樣的推廣就像是飯店提供機場接送服務,而一般的無差別廣告,則猶如機場攔街拉客的飯店業務。場景不一樣,就什麼都不一樣,就好比我們在餐廳會上廁所,但我們卻不會在廁所裡面吃飯。

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