錢晟

說說觀點,談談學到的事。

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標籤: 互聯網 (page 1 of 4)

產品迭代的方法

產品的目的、使用者、價值,如果不知道,產品經理該做的事就就是繼續當個人類學家,好好了解你的場景、用戶。

但即便產品經理要打造一個自己用的產品,時常還是會遇到阻礙,甚至發現「產品不符需求」,為什麼呢?我認為是產品迭代的方法錯了。

為了滿足痛點,在確知產品需求之後,該做的事有三件:

  1. 針對場景展開Brain Storming。
  2. 為需求確認優先級。
  3. 執行工作清單。

針對場景展開Brain Storming

很多人對Brain Storming有很特殊的想像,覺得一定要有很多人參與,但事實上當理解產品目標的人不多、產品簡單的時候,拿出一張白紙寫下產品核心的目標,四周依著直覺寫下相關的想法,檢視一次,再從外圍寫下一圈相關的想法,反覆兩三次,就可以得到許多本來沒有想到的問題。

重新依照主題整理,並且依需求複雜程度決定是否再拿次要的主題發想,就可以整理出一份完整的需求清單。

為需求確認優先級

問自己:「這個需求沒有能不能滿足主要場景?」

如果可以,就不是最重要的需求,先排出非有不可的需求,第一個版本頂多就做這麽多,甚至可以找用戶再確認一次,刪去更多不必要需求。

但沒有排上第一個版本的需求不是真的刪去,列入Backlog,隨著產品發展,Backlog可能很快就可以排出接下來兩個版本的內容,讓產品發展更平穩。

執行工作清單

很多產品經理只做到確認需求,卻無法落地,差異就在有沒有把需求轉換成工作清單,並且一一執行、確認,其中除了需要開發產品的業務,更重要的是成果,例如ERP,需要使用者 + 系統才能真正閉環,就必須把關注的目光延伸到「使用者的線下行為」,如果流程有問題,產品其他設計都是白費、毫無意義。


了解用戶主要場景後,產品經理應該花時間深化需求,發散需求後安排優先序,產品才能有型,而唯有細緻安排工作,反覆驗證實際產品應用場景是否如同推想、訪談,最終才能滿足用戶真實的需求。

願景、CEO、與產品經理

如果你週末想去宜蘭,你可能到了當天才決定搭客運、火車或是開車,而如果你想去俄羅斯,很少人會說走就走,而如果你想去的是聖母峰,你不但要預先訂好行程,還得接受體能訓練。

但我們很少能直線走向目標,我們必須深刻理解地理環境、實際需求、以及盤點我們擁有的資源,然後才能做出正確的決策。

CEO的工作正式如此,產品經理亦復是,並非往產品經理的臉上貼金,但產品經理的工作就是在變化遠小於真實商業環境的前提下,做出類似CEO的決策,雖然局部,但跨部門、企業、職能,必須求成、不問手段的特點是完全一樣的。

甚至帶著團隊往前走的工作,也非常雷同,一個優秀的產品經理不但要能畫出PRD、理解商業意義,更重要的是讓團隊也一樣理解,當需要提出不合理的需求,要能說出階段性任務;需要啟動成功率不高的任務,要能拿出后羿射日的氣魄;最後,要能為任何一個團隊成員提鞋子,只要目標能達成,一切都只是手段。

外部性只是一種暫時的狀態

外部性(英語:Externality)是指個體經濟單位的行為對社會或者其他個人部門造成了影響(例如:環境污染)卻沒有承擔相應的義務或獲得回報,亦稱外部成本、外部效應或溢出效應。

from wikipedia

當我們在談論外部性的時候,很容易把它當成一種不可避免的問題,但它事實上是一種暫時狀態,因為雖然提高他人利益,但是收費成本可能大於收益,導致暫時無法收費。

比方說這幾年談的碳足跡,就可以說是我們試圖對製造業回收製造外部性的利益,雖然目前成效不明顯,但隨著制度越來越完備,終究可以達成良好平衡;亞洲國家的「經濟奇蹟」則是更好的例子,勞力密集、污染密集,事實上就是竊取國家培育國民的外部性、環境資源的外部性;更進一步說當企業享用國家培育的人才,付出22k讓優秀人才外移,也是顯著的外部性例子,可以說任何搭順風車的行為,都是霸佔外部性的行為。

外部性也可以進一步說明捷運的價值,每當我們開一個捷運站,附近的房價勢必飆漲,如果捷運和建商合作,共構附近的辦公大樓、住房,就可以妥善將外部性轉為內部性。就如同當前的免費模式,我們享受一款遊戲的免費版本時投注的專注、喜好,就是付費版本的外部性,甚至對於Google而言,我們也可以說是付出了注意力,換取獲得知識的管道,而Google最成功的廣告系統,正是把這種注意力轉換為錢,因此成為世界上獲利最好的企業之一。

山寨式創新

前幾天,和朋友,聊到中國山寨創業題目的問題。

山寨有什麼關係呢?有關係,不管理山寨會造成先驅企業難以建立進入障礙,進而降低創新的意願,但在中國這可能不成立,原因有三:

  1. 所有中小企業真正的對手只有BAT等大型公司,面向其他同是新創公司,根本不存在競爭(市場太遼闊)。
  2. 大多數新創公司一開始只能瞄準一到兩個省份,而中國地大,為這些新創公司保留市場不合理。
  3. 即便有了上百家企業共同競爭一個熱門項目,事實上以中國的市場,還是有足夠餘裕讓企業生存。

而且開放競爭有另外兩個好處:

  1. 消費者得以用更低的成本享受新服務,因此更能看出模式是否成功,要是補貼後還是沒人用,就可以直接宣布死刑了。
  2. 模式先驅的公司不見得是最優秀的公司,開放競爭可以快速淘汰它們,比方說第一個做社群網站的不是Facebook,第一款能安裝APP的智慧型手機也不是Apple推出。

但同樣道理不一定適用台灣,因為市場小、資金方提供試錯的空間有限,一但競爭很可能反過來打壞整體市場,就好比2008年台灣和中國同樣都有百團大戰,最後中國的團購正向循環,成為可長可久的模式,而台灣團購則成為店家心目中的吸血鬼,結果大有不同。

人工智能會顛覆民主制度嗎?

這裡談的民主,是大眾政治,也就是奠基在一人一票、人皆生而平等的角度的政治制度,雖然美國是代議制,仍可以說是本文談的「民主」。

民主還有一個潛在的前提:人民有自有意志。從阿扁的兩顆子彈,到這次美國大選川普盒希拉蕊之間的骯髒撕逼,很多人覺得這是傷害民主,沒錯,因為在人們沒有足夠注意力的前提下,必須限時投票,這大大降低了民主的合法性。現在我們永遠也不能知道,在沒有惡意操作、抹黑前,人民真實的想法。

人工智能已經證明圍棋可以贏過人類,不久開車也可以超越人類,尤其當電腦可以彼此溝通,也許有一天手動駕駛會如同酒駕一樣不合法、一樣危險。再來我們看看喜好,Apple Music、Netflix比我自己更清楚我的喜好,有些Apple Music推薦的音樂我看了沒興趣,但是一聽卻很是喜歡,我不禁懷疑,我真的知道自己喜歡什麼嗎?

透過觀察一個人的行為,電腦已經可以準確判斷人類的喜好,甚至比自己更了解自己,那麼投票呢?人工智能可以比人類更加理性。當我們因為立委近期做了件好事,我們很可能會對這位立委有過高的評價,忘記他曾經踐踏我們更在意的法案,而人工智能不會忘記,它可以提醒我們,最符合利益的立委是誰,還可以提示我們它是如何決策。

人工智能無疑地將是我們最佳的輔助決策工具,但這樣還算是我們的決策嗎?隨著一次又一次我們習慣性地依靠人工智能決策,我們身而為人,還有自己的「想法」嗎?或者,我們根本應該把人生轉交給人工智能代為運營呢?應該說,既然人工智能的決策比較好、更貼近理性結果,我們有「權力」選擇別的方案嗎?抑或是,這就像手動駕駛一樣,是不該被接受的危險舉動呢?

再或者,當人工智能研究了千萬人類被影響的過程,是不是能像Netflix推出紙牌屋、可口可樂透過廣告暗示促動消費一樣,學會如何潛移默化我們的選擇,「教」人類選出「最好」的候選人,那時候,民主還是人類意識的救贖嗎?

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